Toda organização possui (ou deveria possuir) um conjunto de objetivos estratégicos e diretrizes onde todos na organização atuam. Estes objetivos e diretrizes tomam diferentes formas e diferentes níveis: visão, missão, planos e direção para os negócios, etc. Pessoas nestas organizações atuam colaborativamente e estão sujeitos as políticas e regulamentações, práticas e padrões relevantes e procedimentos estabelecidos para atingir estes objetivos. A entidade fundamental que reune todos estes elementos são os processos de negócio. Uma organização é em última análise, uma coleção de processos que determinam como a mesma opera, como ela gera seus rendimentos, como ela suporta seus clientes, etc. Como uma empresa se diferencia uma das outras têm a ver unicamente com seus processos de negócio. Neste caso, os processos de negócio de uma organização são ativos vitais e críticos que devem ser tratados como o bem mais valioso que existe. Sendo assim, eles devem ser gerenciados e mantidos apropriadamente. Para isso, os processos precisam ser reconhecidos, documentados, compreendidos e analisados antes que eles sejam automatizados e gerenciados. Este é o processo mais vital que fará com que os processos de negócio tenham a devida atenção que merecem. A automação destes somente fará com que a "roda possa girar" e fazer o dinheiro fluir, mas isso só acontecerá se os processos estiverem concisos.Para estabelecer este ciclo, se faz necessário o uso de ferramentas visuais de simples utilização que possa gerar modelos e uma linguagem de notação padrão e que este possa ser controlado num sistema de repositórios centralizado de acesso controlado. Desta forma, as pessoas envolvidas nos processos podem criar modelos, atualizar existentes, promover discussões sobre os modelos já criados e garantir que os processos estejam sempre íntegros e atualizados. Mais ainda, estas ferramentas devem prover recursos de simulações destes processos, de forma que as pessoas possam "observar" as diferentes combinações criadas, e os diferentes caminhos e alocações de recursos que um dado processo possa gerar.
Uma vez que você tenha estabelecido este tipo de ferramenta em sua organização, em conjunto com os ciclos citados anteriormente, você poderá então oficialmente instituir um grupo responsável por BPO, sigla de "Business Process Optimization". Considerar um grupo de BPO dentro de qualquer organização de médio ou grande porte é sem dúvida uma forma de garantir sucesso de mercado e diferencial quanto aos concorrentes. Se você fizer isso e tiver uma pequena parcela de concorrentes que ainda não o façam (ou façam mas com pouca ou nenhuma seriedade) então você poderá colher os frutos de ser um líder no seu nicho de mercado. Em muitos casos, BPM é visto como algo extremamente dispendioso e dificil de justificar, principalmente quando se fala em alterações nas aplicações para acomodar a automação dos processos. Mas bem mais importante do que a fase de automação de processos é a fase de análise e melhoría destes. Instituir um grupo responsável por BPO numa empresa de médio ou grande porte é algo que de longe pode ser caro e pode (ou deve) ser tratado muito mais como um investimento do que como uma despesa.
Com níveis adequados de maturidade nos processos, é interessante fechar o ciclo do BPM e promover a automação dos processos junto a TI. A justificativa da mudança será simples e muito bem embasada. Boas estratégias de adoção de BPM devem incluir fases preliminares de observação e entendimento dos processos, seguido de propostas de melhoría e de melhorías em si, acordadas entre os interessados, aprovada pelos níveis de diretoria e fundamentada com dados estatísticos sobre redução de custos e recursos. Depois que estes primeiros passos forem dados, BPO poderá dar espaço a ciclos de automação e gerenciamento, fechando o que chamamos de ciclos de BPM. Dai o sentido da letra "M" do BPM.
A idéia deste artigo é mostrar, em termos conceituais e práticos, como operacionalizar análise, modelagem e melhoría de processos através de simulações de cenários. Nesta primeira parte iremos nos ater os quesitos conceituais sobre processos de negócio, e na segunda parte iremos ver como modelar, analisar e simular um processo de negócio na prática, usando para isso a ferramenta Savvion BPM Modeler da Progress.
A Necessidade de Análise e Modelagem de Processos de Negócio
Processos são os insumos básicos que governam qualquer tipo de negócio. Alguns destes processos estão embutidos em aplicações comerciais (ERP's, CRM's) que capturam algumas funcionalidades, atividades e segmentos de um processo. Mas muitos destes processos que governam o negócio envolvem várias aplicações, vários sistemas e várias pessoas, sejam elas funcionários, clientes, parceiros ou fornecedores. Estes processos também não são formalmente definidos e documentados. Cada departamento ou organização pode potencialmente definir seus próprios processos (ou segmentos destes processos) baseados em vários procedimentos, formulários, guidelines e outros documentos.
As coisas podem ficar muito piores quando você têm processos que são distribuídos em diferentes organizações, como nos casos onde o processo se inicia num fornecedor de serviços, passa por um fornecedor de produtos e termina nas fronteiras dos clientes. O conhecimento sobre estes processos distribuídos estão espalhados entre vários gerentes de negócio das organizações envolvidas. Não existe um único lugar ou pessoa onde se possa aprender sobre estes processos. Se algumas destas pessoas se desligar da sua organização, o processo terá uma lacuna de conhecimento. Mais ainda, nenhum processo de negócio é uma ilha isolada, todos os processos de negócio estão embutidos ou fazem parte de outros processos criando portanto camadas de processos dentro das organizações. Processos de camadas mais baixas normalmente são ditos processos operacionais quando que processos de camadas mais altas são ditos processos estratégicos.
Dado este grande número de problemas relacionados a processos, se faz necessário uma abordagem pragmática que mantenha os processos livre destes tipos de problemas. Primeiro, deve-se manter os processos em repositórios controlados nas organizações, ou, se trata-se de processos inter-organizacionais, em repositórios mantidos por pessoas (empresas) comuns para as organizações envolvidas. Segundo, os modelos não podem ser estáticos. A abordagem deve se basear na construção inicial dos processos e na evolução constante destes processos. Para isso, as ferramentas envolvidas deverão possibilitar a constante mudança nos artefatos dos processos de forma distribuída, ou seja, possibilitar que diferentes pessoas possam alterar os artefatos simultâneamente. Além disso, é necessário também que as ferramentas possam prover links entre os processos, de forma que se um processo é um processo interno de outro (um sub-processo), o processo maior possa, quando simulado ou executado, executar o processo interno e esperar que ele termine até que ele possa dar prosseguimento no processo maior. É necessário também que a ferramenta possa ter como atividades, diferentes tipos de "caixinhas" que possam variar de atividades humanas a atividades sistêmicas.
Deve ser possível por exemplo, que uma atividade seja operacionalizada por uma ação realizada por um dos sistemas da organização. Para isso, estas operações devem ser encapsuladas na forma de serviços e se tornarem disponíveis na forma de uma paleta de atividades: Todos os serviços da organização deverão estar registrados em algum sistema automatizado de registros de forma que possam aparecer na ferramenta de desenho de processos como uma paleta de possibilidades. Com isso, os donos dos processos podem pensar nas etapas dos processos em "caixinhas" que possuem um significado ou representação, sem se preocupar em como aquela caixinha quando executada, irá fazer seu trabalho. Há quem diga que um processo é uma coleção de caixinhas ligadas umas nas outras que formam um caminho a ser percorrido. Assim devem ser os processos construídos, simples ao ponto de poderem ser definidos desta forma.
Benefícios do Uso de Análise e Modelagem de Processos
Como mencionado anteriormente, organizações podem se beneficiar substancialmente realizando investimentos de análise, modelagem e melhoría nos seus processos de negócio. Estudos têm mostrado que mesmo que as organizações não tenham uma intenção formal de ter ciclos de BPM e de automatizar seus processos, apenas modelando e simulando os processos podem ajudar a melhorá-los consideravelmente. Mesmo que a melhoría não ocorra num primeiro momento, somente o esforço de modelar, documentar e entender os processos já é um ganho considerável. Muitas empresas não possuem entendimento dos seus processos e com isso, elas não podem evoluir e serem mais competitivas. Se você não entende corretamente o que você faz, como você pode saber se você está fazendo certo ou errado?
Aplicando corretamente BPO numa organização, possibilita que você usufrua dos seguintes benefícios:
- Analistas do negócio, gerentes funcionais e diretores se tornam responsáveis pelos processos. Com essa autonomia, a decisão se torna mais simples e mais coesa;
- Processos internos e inter-organizacionais serão melhor controlados e não mais irão existir somente quando as pessoas existirem: Na substituição da pessoa (recurso) o processo continua existindo e funcionando;
- Previsão de funcionamento sem que a TI tenha que mostrar como se faz. Processos poderão ser analisados mesmo que não sejam automatizados pela TI. Isso possibilita maior agilidade na tomada de decisão, uma vez que toda a ciência, autonomia e responsabilidade está agora na área de negócios. Interações com a TI serão reduzidas a pedidos de automação concretos;
- Suporte a iniciativas de compliance tais como Six Sigma, ISO 9000, Sarbanes Oxley, etc;
- Investimentos melhores justificados. Ao requisitar para a TI a automação de um processo que foi comprovadamente dito como "de sucesso", os fundos para isso serão providenciados rapidamente, isto é, se houver fundo disponível e aprovado para o item "Melhoría de Processos";
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