Você sabia que BPM é algo que já existe e é hype a pelo menos 30 anos? É interessante observar isso pois, até percebemos que algo tão popular atualmente possa ter sido criado a vários anos e somente agora tenha ganhado tamanha popularidade, mas é dificil de acreditar que, no caso de BPM, a 30 anos que ele já era algo tão badalado e super-estimado como é hoje. Esse é mais um caso do fênomeno "conceito-reiventado", como o que acontece com diversas tecnologias que assolam nosso mercado de tecnologia da informação. Vamos entender um pouco da história do BPM para compreender como esse fenômeno ocorre.A história do BPM, escrita ao longo dos últimos 30 anos
Em 1980, várias organizações desprenderam um investimento e atenção considerável no que era conhecido e popular na época como TQM. TQM é a sigla de Total Quality Management, uma abordagem sistemática para garantia de que produtos e/ou serviços de uma dada organização estariam sempre evoluindo quanto a qualidade, a fim de evitar que a taxa de evasão de clientes aumentasse em detrimento da pesada concorrência nos setores da organização. Ou seja, uma abordagem sistemática (portanto processual) para garantia de retenção de clientes e, portanto, estabilização garantida da rentabilidade, dois indicadores bastante comuns atualmente quando se fala em BPM.
O ano agora é 1990. Surge a década demarcada pela presença do BPR, sigla de Business Process Reegineering, técnica inspirada e influenciada por Hammer e Champy, que ressaltava a atenção especial a ser dada a análise e modelagem dos processos do negócio, objetivando a melhoria contínua do entendimento funcional das organizações. BPR teve uma grande repercussão, baseado em vários casos de sucesso, como também casos de fracasso. O meio dos anos 90 também marcado pela introdução e proliferação do conceito de ERP, sigla de Enterprise Resource Planning. Seguindo a linha de raciocínio sobre eficiência operacional, ou seja, obter os mesmos resultados (ou melhores) com cada vez menos recursos, a técnica de sistematizar a utilização consciente e reduzida dos recursos se tornou bastante popular, principalmente com o advento dos diversos sistemas de informação de "caixinhas" como aplicativos da SAP, Microsiga, TOTVS que prometiam ser a solução para todos os problemas.
Seguido do grande fenômeno causado pelos ERPs, veio na mesma década o foco especial em clientes e na visualização eficaz de informações de clientes para sustentação de tomadas de decisão mais estratégicas e menos operacionais, propciando cenários por exemplo, de realização de cross-selling e up-selling por parte de organizações como bancos, operadores de telefonia e empresas de varejo. Surge então a era das soluções de CRM, sigla de Customer Relationship Management. A tendência agora é o foco inexorável no cliente e não somente, nos recursos. Do ponto de vista da linha do tempo, estamos beirando a chegada da década de 2000.
O inicio da década de 2000 foi marcado pelo conceito e técnicas de Six Sigma, abordagem criada e desenvolvida pela Motorola que depois foi amplamente utilizado por diversos segmentos e indústrias. As técnicas eram em sua maioria focadas na redução de defeitos através da análise minuciosa das possíveis causas destes defeitos, o que leva as organizações a revisão completa de todos os seus processos de demanda, elaboração, logística e entrega de produtos e serviços. Através da correta aplicação das técnicas de Six Sigma, a Motorola e demais organizações visavam aumentar a retenção de seus clientes e detrimento do aumento de sua qualidade e eficência (TQM + ERP) porém com a grande diferença de não focar somente em processos de negócio individuais como departamentos ou áreas de produção isoladas, mas sim, em toda cadeia de valor que culmina na entrega de produtos e serviços ao cliente, cobrindo também, muitas das vezes, no reflexo que isso causa a organização no que tange a rentabilidade. Eram também objetivos do Six Sigma prover métodos para monitoração da saúde do negócio, porventura feito através da análise de indicadores do negócio, que possibilitava que a organização pudesse saber quando seria interessante adquirir outras organizações ou mesmo ser adquirida no momento certo que lhe desse maior lucratividade.
De acordo com Hammer (1993), "Conceber novas idéias é a parte mais fácil, mas concretizar essas idéias e transformá-las em fatos é a parte mais difícil". Através da simples análise das relações e objetivos de todas as técnicas (ou "gerações" do BPM), podemos ver claramente que BPM é nada mais que a soma de todas as escolas de engenharia de processos vividas, mostradas e provadas ao longo dos anos. Mas com base nos objetivos de cada técnica, e, portanto, nos objetivos de uma estratégia de BPM, temos hoje realmente casos onde BPM foi corretamente aplicado? A experiência fala que, sim, existem casos de sucesso onde BPM foi corretamente aplicado, mas, segundo o Gartner, estes representam apenas 5% de todos os casos de projetos que se auto-intitularam, projetos de BPM.
A compilação das experiências e a formação do conceito
Com base da revisão da história do BPM que fizemos, creio que podemos sintetizar vários pequenos objetivos que uma boa estratégia de BPM deve entregar. Estes objetivos individualmente, devem ser adequadamente entregues para que o valor seja agregado a estratégia. Neste caso, cada objetivo deve ser entregue através de uma ou mais evidências que garantam o seu pleno cumprimento. São eles:
1) Aumento da retenção de clientes através de fidelização destes
2) Aumento da qualidade dos produtos e serviços oferecidos
3) Assimilação do conhecimento e difusão dos processos de negócio
4) Aumento da eficiência através da melhor utilização dos recursos
5) Possibilidade de tomada de decisões rápidas e mais estratégicas
6) Criação de mais negócios e oportunidades em clientes existentes
7) Visão mais holística dos processos, suas relações e dependências
8) Acompanhamento da saúde do negócio através de indicadores
9) Métodos para revisão contínua da estratégia organizacional
Apresentado os principais objetivos de uma estratégia de BPM, comece a se perguntar: Em todos os tais "projetos de BPM" que você ouviu falar ou mesmo achou que executou, quantos destes objetivos foram entregues? Em minha experiência, tenho visto muitos profissionais no mercado que dizem fazer BPM ou terem feito BPM sem nunca na vida terem refletido, como fizemos agora, sobre o que realmente implica na realização da uma estratégia de BPM. Vejo profissionais que usam tecnologias de workflows e máquinas de estado ou mesmo composição de serviços (BPEL) em estratégias intituladas de "projetos de BPM" que jamais conseguirão entregar tais objetivos. Vejo também, além de profissionais de TI que desenvolvem tais projetos, profissionais de gerência de projetos e analistas de processos que dizem ser especialistas em BPM, mas que ao final de seus engajamentos jamais entregarão nenhum dos objetivos listados e cuja única preocupação é a entrega do escopo no prazo e no custo negociado.
A conclusão da reflexão é que as pessoas esquecem o real significado da letra "M" em BPM. Qualquer aplicação Java ou .NET que coordena um conjunto de telas na forma de um fluxo é chamada de aplicação de BPM. Qualquer tecnologia que possibilite a modelagem, simulação, execução e monitoração de um ou mais processos de negócio se intitula suíte de BPM. Qualquer analista ou gerente de projetos que coordena uma iniciativa de melhoría de processos se intitula de analista de BPM. E, por fim, qualquer empresa que realiza um projeto que tenha alguma relação com uma área de negócio de uma organização se intitula empresa de BPM.
Além da clara falta de visão e entrega dos objetivos de negócio discutidos anteriormente, tais situações se enganam em pensar que fazem BPM devido a falta de execução de uma equação muito simples:
BPM = N * (APN + EPN + MPN)
Onde:N = Número de ocorrências. Valor inicial é 3.
APN = Análise do(s) Processo(s) do Negócio
EPN = Execução do(s) Processo(s) do Negócio
MPN = Melhoría do(s) Processo(s) do Negócio
A leitura desta equação é a seguinte: Você só terá uma estratégia de BPM formal quando você entregar, pelo menos, 3 ou mais projetos que contemplem as atividades de APN, EPN e MPN, não respectivamente mas obrigatoriamente. E o mais importante de tudo é que, apesar de isso ser uma equação, que visa mostrar sistêmicamente uma idéia ou conceito, a realização desta equação têm como objetivos não o cálculo ou medição, mas a entrega de um ou mais objetivos cumpridos, objetivos esses que agregam valor as organizações.
"Você não pode controlar aquilo que você não pode medir" - Tom DeMarco
